麥肯錫公司的一份報告顯示：企業(yè)數字化轉型通過率僅是20％。

80%的企業(yè)數字化轉型沒有成功。

企業(yè)戰(zhàn)略轉型取得成功或不成功，不太好定義！

如何判定智能化取得成功？很有可能不一樣的人有著不同的了解。

實現了數字化的績效考核指標，算轉型成功嗎？即便沒有創(chuàng)建數據思維、缺乏數字文化。

設立了數字化組織，配備了數字化人才，培育了智能化文化藝術，算轉型成功嗎？即便數字化轉型總體目標無法實現。

構建了智能化基本自然環(huán)境，采用了數字技術（眾多測算、大數據技術、AI等），算轉型成功嗎？就算業(yè)務決策運用了數據信息。

智能化取得成功或不成功，無法從一個層面考慮！

在筆者看來：企業(yè)數字化轉型并不是在0到1，而是通過1到100。
轉型發(fā)展是一個全過程，情景從簡單到復雜，運用從部分到普遍，不斷優(yōu)化、逐漸發(fā)展。

不太好定義數字化轉型的取得成功或不成功，可是智能化也是有發(fā)展周期，是一個從萌芽期，持續(xù)生長發(fā)育，不斷成熟的一個過程。
而企業(yè)信息化成熟情況的評估，便是助力企業(yè)尋找智能化究竟坐落于哪里，都有哪些不夠，應當從哪兒改善等正確的

提及“成熟情況評價模型”，就不得不說一下能力成熟度模型的開山鼻祖——CMM。
可以這么說，絕大多數成熟度模型都參考了CMM思路，基本上都是將所涉及到的水平（比如：軟件能力、大數據應用水平、數字化運營）劃分成多個領域，每一個行業(yè)又能夠區(qū)劃好幾個子行業(yè)，每一個子行業(yè)又可以分為好幾個評價指標。
隨后綜合性這種投標進行評價，從而獲得這一領域的成熟情況狀況。
而所說成熟情況便是好多個能夠逐步提高的級別（CMM實例），如圖所示：

能力成熟度模型集成化（CMMI）